“A vitória é uma decisão consciente.” Horatio Nelson
Pela natureza Humana, só não decidimos duas coisas desde que nascemos até que morremos: Precisamente quando nascemos e quando morremos!
De resto, em todos os momentos, em todas as circunstâncias, em todos os lugares, a nossa vida é uma sucessão contínua de Decisões que se encadeiam em algo a que chamamos vida. Seja na nossa vida pessoal, seja na nossa vida nas empresas e nos negócios.
Porque há um princípio de que não podemos, nunca, esquecer: Não decidir é, também e em pleno, uma Decisão! Uma das perguntas que se pode sempre colocar é “Qual é o custo de não decidir quando se trata de explorar novos mercados?”. Nas empresas mede-se sempre o custo de fazer alguma coisa, mas quase nunca se mede o custo de nã fazer nada.
Assim, ao longo de 1 milhão e 200 mil anos da Espécie Homo e de 350.000 anos de Homo sapiens aperfeiçoámos, todos os dias, os nossos mecanismos de decisão. E foi precisamente o aperfeiçoamento desses mecanismos, que garantiu que hoje, dominemos toda a criação.
Milhares de milhões de neurónios que contêm muitos mais milhares de milhões de sinapses garantem que, em ínfimas frações de segundo, tomemos as melhores decisões no mais curto espaço de tempo. Exemplo de uma seleção de mercados, estratégias de entrada, parcerias, investimento, gestão de risco…etc.
Por isso conseguimos ser tão bons, evoluir tanto, por isso atingimos o ponto em que nos encontramos na cadeia da evolução. Somos os mestres das grandes decisões e os herdeiros dos grandes decisores. Mas este processo, tal como a Perceção do Risco, foi elaborado e desenvolvido para cada um de nós, para funcionar individualmente, para nos ajudar a tomar as nossas próprias decisões e não as dos outros.
Contudo, quando estamos nas funções de Gestão ou Liderança em empresas e negócios, somos chamados a tomar decisões que afetam os outros, por vezes centenas, milhares de outros Mulheres e Homens que, da nossa capacidade de decisão, fazem depender as suas vidas, o seu património, os seus sonhos, o seu futuro.
Por isso, temos de estar capazes para decidir rápida e eficazmente, empregando, da melhor forma, os meios colocados à nossa disposição, de modo a garantir, sempre, o mais possível, o bem-estar, o progresso, o valor e o sucesso. Assim, temos de desenvolver um sistema que nos permita, num evento complexo, como aqueles que, muitas vezes, somos chamados a analisar, em que múltiplos elementos estão envolvidos, tomar as melhores decisões de um modo simples e rápido.
Mas, antes de avançar convém definir, claramente, alguns conceitos:
DECISÃO – Processo cognitivo que resulta de uma opção entre várias alternativas com vista à resolução vantajosa de um problema.
PROBLEMA – Situação que inclui a possibilidade de uma alternativa, incluindo prejuízo, perda, dano ou ignorância.
Normalmente, no nosso dia-a-dia, quando enfrentamos uma situação que pode ser executada de várias formas (isto é, há várias alternativas para a sua realização), assumimos que uma das ações é melhor do que as restantes. Para atingir esse objetivo seguimos o que as neurociências definem como SISPP (Simple & Immediate Solving Problem Process) que é constituído por 5 fases: Perceção do problema (que tipo de clientes queremos atingir?); Explorar as alternativas (quais os mercados prioritários a atingir?; Selecionar a mais vantajosa (quais os mercados que podem dar origem a resultados e que maior apetência de compra podem proporcionar?); Implementar a medida selecionada (executar uma estratégia); Avaliar (definir indicadores de controlo e de progresso nos mercados-alvo).
Em média, o Ser Humano normal, em condições normais, demora cerca de 3 segundos a realizar este processo. No entanto, as informações em que são baseadas as decisões são, em geral, muito imediatas, escassas, não verificadas. Para além do mais, as fontes de informação são sempre subjetivas (os sentidos, os pré-conceitos, etc.), a emotividade interfere na decisão e os meios são aqueles que, no momento, temos à nossa disposição.
Assim, podemos concluir que uma Decisão depende de vários fatores para ser tomada: A magnitude e complexidade do Problema; A quantidade de Informação de que dispomos; A quantidade de tempo que dispomos para a sua resolução; O tipo de consequências; A tolerância a essas consequências.
De modo a conseguir obter o máximo de informação possível que nos permita responder às questões anteriores é necessário determinar: O que aconteceu? O que está a acontecer agora? O que é provável que aconteça a seguir? Em quanto tempo? Que fatores afetam a nossa resposta? Que recursos temos disponíveis?
Perante a resposta a estes parâmetros há 3 elementos decisivos que vão determinar, cabalmente, a probabilidade da Decisão ser a mais vantajosa: A quantidade de informação de que dispomos; O Tempo que dispomos; Se o método que selecionamos para a tomada de decisão é racional ou não-racional.
Entendemos por DECISÃO RACIONAL aquela que é baseada em padrões gerados em processos de planeamento, baseados na maximização e otimização segundo parâmetros mensuráveis de proveito. Assumimos como PROVEITO o diferencial positivo entre o despendido e o obtido (benefícios menos os custos), isto é, quando os influxos são superiores aos efluxos, sendo medido através da subida de valor dos ativos e redução de passivos.
Entendemos por DECISÃO NÃO-RACIONAL, por seu turno, a decisão baseada na perceção imediata da circunstância nos limites da mente humana em termos de conhecimento, memória e tempo.
Podemos então assumir que uma boa opção, logo a melhor Decisão, é aquela que desencadeia um conjunto de processos que resolvem um problema, com o mínimo de consequências negativas, no mais curto espaço de tempo, utilizando o mínimo de recursos e o mínimo de esforço. Esta abordagem simplista é resumida no conceito de EUT (Expected Utility Theory) ou Teorema de Neumann-Morgenstern (teoria dos jogos) que postula que devem sempre maximizar-se os potenciais ganhos (utilidades) e minimizar-se as potenciais perdas (“desutilidades”) sendo o resultado mais positivo considerado o maior diferencial positivo possível entre a utilidade e a “desutilidade”.
Desta forma, a nossa função enquanto gestores e empreendedores, logo, decisores, é potenciar a utilidade de uma decisão de modo que esta, com o maior proveito possível, resolva o problema inicial. É dessa capacidade e do tempo da sua realização que, hoje em dia, nos merceados globais e nas empresas internacionais, provem os verdadeiros ganhos, o verdadeiro proveito, o real sucesso. Fazer o que está certo, bem feito e no menor tempo é o que dita a rentabilidade e o valor de algo ou alguma coisa. E, quando estamos perante uma decisão em relação a operações internacionais e a enfrentar competidores à escala internacional, com uma imensidão de fatores combinados na hipercomplexidade da situação, este processo torna-se algo muito, mas muito, difícil de atingir.
A menos que tenhamos as competências certas e o método certo para simplificar todo o processo. É precisamente em encontrar esse processo de simplificação, formar os nossos colaboradores nesse método e aplicá-lo a toda a cadeia de geração de valor que nos irá diferenciar e dar vantagem nos mercados globais, permitindo que a relação entre valor/preço tenda a nosso favor.
Menos é mais é simplificar sem ser simplista. Simplificar o caminho, e retirar obstáculos, pode ser uma boa decisão.
Autor: equipa do BLOG do BOW