O lado invisível da internacionalização, decisões que parecem certas – Até Falharem!

Expandir internacionalmente é um dos movimentos mais ambiciosos que uma empresa pode fazer — mas também um dos mais desafiantes. Apesar do potencial, a taxa de insucesso ronda os 65%, muitas vezes por erros evitáveis e decisões mal informadas.

Neste artigo, partilho uma análise estratégica dos 11 erros mais comuns na internacionalização.

1. Presumir que o que resulta no mercado de origem vai funcionar no mercado externo.

Um dos erros mais recorrentes na internacionalização é assumir que as práticas, produtos e estratégias bem-sucedidas no mercado doméstico (Home Market) replicam-se facilmente em outros países. Esta visão ignora o impacto das diferenças culturais, económicas, sociais e comportamentais entre mercados. A falta de adaptação pode gerar desajustes profundos na proposta de valor, posicionamento e experiência do cliente.

Internacionalizar não é copiar e colar — é reinterpretar a proposta de valor à luz da cultura local, das preferências do consumidor e da maturidade do mercado. Isso exige pesquisa aprofundada, testes locais e ajustamento contínuo. A ausência desse processo conduz frequentemente ao desperdício de investimento e perda de reputação.

Caso de insucesso: A Home Depot entrou na China em 2006 com o conceito “do-it-yourself” (faça você mesmo), que funcionava bem nos EUA. Contudo, a cultura chinesa favorece o “do-it-for-me” — contratar profissionais para obras em casa. A empresa falhou ao adaptar a sua comunicação, merchandising e layout de loja ao contexto local.

Em 2012, após seis anos de perdas, encerrou todas as operações no país.

📎 Fonte: The New York Times – Home Depot shuts big box stores in China

Caso de sucesso: A IKEA, por outro lado, conseguiu adaptar o seu modelo ao mercado chinês. Inicialmente enfrentou dificuldades, mas aprendeu com o contexto: ajustou tamanhos dos móveis, revia preços para torná-los mais acessíveis à classe média e permitia que clientes descansassem nos showrooms, respeitando a cultura local de convivência nos espaços públicos.

A IKEA tornou-se uma das marcas de mobiliário mais reconhecidas e queridas na China.

📎 Fonte: Harvard Business Review – How IKEA Evolved Its Strategy While Keeping Its Culture Constant

2. Ignorar o enquadramento legal e fiscal local

Cada país apresenta um conjunto específico de regras, normas e requisitos legais que devem ser respeitados pelas empresas que se querem expandir. Estes incluem legislação fiscal, restrições de investimento, leis laborais, normas de publicidade, requisitos para abertura de empresas e obrigações ambientais. Ignorar ou subestimar este enquadramento pode gerar sanções legais, bloqueios operacionais e em casos mais graves nunca mais entrarem nesse país. Muitos países exigem adaptação do modelo de negócio para se enquadrar nas suas práticas regulamentares — por exemplo, necessidade de joint ventures, exigência de produção local ou controlo de capital estrangeiro. Antecipar e respeitar estas exigências demonstra compromisso com o mercado e reforça a licença social para operar.

Caso de insucesso: A Uber expandiu-se rapidamente para dezenas de países sem considerar os enquadramentos legais locais. Na Alemanha, foi proibida em várias cidades por violar leis de transporte, ao não empregar motoristas licenciados nem respeitar regulamentações sobre concorrência. A falta de diálogo com reguladores e resistência à adaptação culminaram em múltiplas decisões judiciais contra a empresa.

📎 Fonte: The New York Times – An Uber Service Is Banned in Germany Again – The New York Times

Caso de sucesso: A Starbucks soube adaptar-se à legislação e regulação locais ao entrar na Índia. A empresa criou uma joint venture com a Tata Global Beverages (Tata Starbucks Limited), cumprindo o requisito indiano de participação local em certos sectores. Esta estrutura permitiu respeitar normas fiscais e operacionais locais, beneficiar da rede e reputação da Tata e construir uma base sólida de crescimento.

📎 Fonte: Forbes – Five Things Starbucks Did to Get China Right

3. Traduzir em vez de adaptar a marca e a comunicação

Um erro clássico na internacionalização é assumir que traduzir materiais de marketing é suficiente para comunicar eficazmente em outros mercados. No entanto, tradução não é transposição cultural. As palavras podem ser corretas, mas o impacto emocional, os códigos visuais, o tom e até o humor podem falhar redondamente se não forem adaptados ao contexto local. A marca precisa ser relevante e compreensível — não apenas linguística, mas simbolicamente. Isto inclui nomes, slogans, embalagens, campanhas e até gestos em publicidade. A transcriação — recriar a mensagem para manter o efeito cultural e emocional no novo mercado — é mais eficaz do que uma simples tradução literal. Ignorar este detalhe é um risco sério para qualquer marca com ambições globais. Pode provocar rejeição, embaraço ou até boicote por parte do consumidor local.

 

Caso de insucesso: A Pepsi cometeu um erro notório ao entrar no mercado chinês com o slogan “Pepsi brings you back to life”. A tradução para mandarim soava como “Pepsi traz os seus antepassados de volta da sepultura” — uma “gaffe” grave numa cultura que valoriza profundamente o respeito pelos mortos. A repercussão foi negativa e forçou a marca a refazer a campanha.

📎 Fonte: Snopes – Pepsi Brings Back Ancestors | Snopes.com

Caso de sucesso: A Netflix soube adaptar-se exemplarmente a mercados internacionais. Em vez de apenas traduzir o seu conteúdo, investiu em produções locais originais, como “La Casa de Papel” (Espanha), “Dark” (Alemanha) e “Round 6” (Coreia do Sul), respeitando narrativas culturais, elenco local e estética adaptada. Esta estratégia permitiu-lhe não só conquistar audiências, mas também exportar conteúdos locais globalmente.

📎 Fonte: Harvard Business Review – How Netflix Expanded to 190 Countries in 7 Years

4. Entrar num mercado sem parceiros locais estratégicos

A entrada solitária num novo mercado pode ser uma jogada arriscada, sobretudo em geografias com elevada complexidade cultural, regulatória ou logística. Ignorar a importância de parceiros locais pode traduzir-se numa curva de aprendizagem longa, fraca penetração e escassa capacidade de adaptação. Parceiros locais estratégicos trazem conhecimento de mercado, credibilidade, conhecimento do consumidor, acesso a canais de distribuição, entendimento das normas e hábitos comerciais, e — em alguns casos — influência junto de stakeholders críticos. As empresas que se associam a players locais conseguem ajustar rapidamente a sua abordagem e acelerar a sua entrada. Estes parceiros podem assumir a forma de distribuidores, franchisados, investidores, fornecedores ou joint ventures. Escolher bem — e gerir bem — a relação é tão importante quanto o produto em si.

Caso de insucesso: A Starbucks enfrentou grandes dificuldades ao tentar escalar rapidamente na Austrália, entrando com dezenas de lojas próprias sem parcerias locais relevantes. A marca ignorou o forte enraizamento da cultura cafeeira local, baseada em cafés independentes e experiências personalizadas. A falta de ligação com o consumidor australiano forçou a Starbucks a fechar 70% das lojas em 2008 e recuar.

📎 Fonte: thecoffeelifestyl – Understanding Starbucks’ Failure in Australia: Lessons Learned

Caso de sucesso: A Yum! Brands (dona da KFC) teve enorme êxito na China graças a uma estratégia baseada em parcerias locais e gestão autónoma chinesa. A empresa entendeu que o sucesso dependia de adaptação real — contratou talento local, estabeleceu cadeias de fornecimento com produtores chineses e adaptou o menu com pratos como arroz e congee. O KFC tornou-se líder de fast-food na China.

📎 Fonte: Harvard Business Review – KFC’s Radical Approach to China

5. Subestimar o talento local

Uma das chaves para o sucesso da expansão internacional é o reconhecimento do papel do talento local. Trazer uma equipa da sede pode parecer mais seguro no início, mas confiar exclusivamente em expatriados resulta frequentemente numa desconexão com o mercado. As equipas locais conhecem as normas culturais, os padrões de consumo, o ambiente político e regulatório, e os canais mais eficazes para ativar uma marca. Contratar localmente demonstra respeito e compromisso com o país de acolhimento, o que pode reforçar a reputação institucional e abrir portas junto de parceiros, distribuidores e até consumidores. O equilíbrio ideal combina cultura corporativa global com competências e perspetivas locais — um verdadeiro mindset “glocal”. Empresas que não valorizam o talento local arriscam decisões mal informadas, estratégias mal alinhadas e uma lenta adaptação ao mercado.

Caso de insucesso: A Amazon falhou ao escalar na China por insistir numa gestão centralizada com lideranças vindas da sede nos EUA. A empresa não deu autonomia real à operação local, o que atrasou a capacidade de resposta à concorrência (nomeadamente Alibaba e JD.com) e prejudicou a adaptação da proposta de valor ao consumidor chinês. O marketplace da Amazon China foi encerrado em 2019.

📎 Fonte: CNBC – Amazon is shutting down its China marketplace business

Caso de sucesso: A Unilever tem sido um exemplo de adaptação local sustentada. Desde cedo, investiu em equipas locais em mercados como a Índia e a Nigéria, dando-lhes autonomia para ajustar o marketing, inovação e logística às realidades culturais e económicas. O resultado tem sido um crescimento robusto, mantendo a consistência global da marca mas com forte ressonância local.

📎 Fonte: McKinsey & Company – Employment & Growth | McKinsey & Company

6. Subestimar os custos da internacionalização

Entrar num novo mercado não é apenas uma oportunidade — é também um compromisso financeiro exigente. Um dos erros mais perigosos é subestimar os custos reais da internacionalização. Estes vão muito além do marketing e logística: incluem adaptação de produto, formação de equipas, investimentos em tecnologia, consultoria legal, marketing local e eventuais perdas iniciais. A pressa em demonstrar rentabilidade leva muitas empresas a operar com orçamentos irrealistas, cortando investimento onde ele é mais necessário — e comprometendo o sucesso da operação. É essencial construir cenários financeiros conservadores, prever amortizações mais longas, e garantir capacidade para financiar o crescimento durante os primeiros anos. Ignorar essa realidade pode levar a encerramentos prematuros ou ao desgaste de recursos da sede, afetando inclusive o mercado de origem.

Caso de insucesso: A Target expandiu para o Canadá com ambição e velocidade, abrindo mais de 120 lojas num único ano, sem ter garantido uma estrutura logística eficaz nem feito validações operacionais. Os custos rapidamente ultrapassaram as previsões. Após perdas superiores a 2 mil milhões de dólares, a Target encerrou todas as lojas no Canadá em apenas dois anos.

📎 Fonte: Financial Post – Target Corp’s spectacular Canada flop: A gold standard case study for what retailers shouldn’t do | Financial Post

Caso de sucesso: A Zara, parte do grupo Inditex, é conhecida pela sua eficiência operacional. Antes de expandir para novos mercados, realiza testes em localizações estratégicas, avalia a aceitação e ajusta a cadeia de fornecimento localmente. O seu controlo rígido de custos, aliado a um modelo de produção just-in-time, permite-lhe escalar de forma controlada e lucrativa.

📎 Fonte: Portugal media center – Zara: Estratégia Competitiva No Mercado De Vestuário

7. Uniformizar a comunicação e abordagem comercial

A comunicação eficaz é um dos pilares da expansão internacional, mas não existe uma única forma de comunicar que funcione em todos os contextos. Ignorar as diferenças culturais na forma de comunicar, negociar ou fazer marketing pode gerar resistência, mal-entendidos ou rejeição. Enquanto mercados anglo-saxónicos valorizam assertividade e objetividade, culturas asiáticas podem preferir subtileza, harmonia e mensagens implícitas. O mesmo se aplica à abordagem de vendas, tom de voz da marca, protocolo de reuniões ou até ao design visual. Uniformizar estas dimensões ignora as regras não escritas do mercado local. A comunicação deve alinhar-se com os códigos sociais, hábitos de media, humor e normas de etiqueta empresarial. Empresas que falham nesse ajuste podem parecer intrusivas, arrogantes ou desajustadas. Por outro lado, quem investe em decifrar o código cultural e adaptar a forma — sem perder a essência — constrói pontes mais rapidamente.

 

Caso de insucesso: O Walmart fracassou na Alemanha, não só por erros de gestão e preço, mas pela abordagem americana de serviço ao cliente. Os funcionários foram treinados para cumprimentar com entusiasmo e sorrir constantemente, o que os consumidores alemães interpretaram como falso e desconfortável. A comunicação interna, baseada em cânticos motivacionais, também foi mal recebida pelos colaboradores locais. Resultado: a Walmart vendeu a operação em 2006 após perdas significativas.

📎 Fonte: Global Marketing professor – Walmarts Cross- Cultural Failure in Germany – Global Marketing Professor

Caso de sucesso: A L’Oréal adaptou com sucesso a sua comunicação ao mercado indiano, desenvolvendo campanhas com referências culturais locais, influenciadoras regionais e linguagem emocionalmente próxima do consumidor. Investiu também em formação de vendedores e promotoras de beleza com foco nas especificidades socioculturais do país. Esta sensibilidade cultural reforçou a afinidade da marca, impulsionando as vendas nos segmentos de mass market.

📎 Fonte: Forbes India – Influencers And Brand Growth In The New Age Of Marketing | Forbes India

8. Copiar estratégias globais sem afinar localmente

A internacionalização não é um exercício de replicação mecânica. Estratégias globais precisam de ser recalibradas com dados e insights locais. As diferenças em poder de compra, maturidade de mercado, concorrência, estrutura de distribuição e canais de comunicação exigem ajustes significativos. Usar a mesma segmentação, o mesmo mix de marketing, os mesmos canais ou até o mesmo posicionamento pode revelar-se um falhanço total. A personalização estratégica envolve repensar tudo: desde o pricing à embalagem, passando pela proposta de valor. Ignorar essa adaptação reduz a relevância local da marca e impede a diferenciação. A eficácia global nasce do equilíbrio entre consistência e flexibilidade — manter o core da marca, ajustando o delivery ao terreno.

Caso de insucesso: A Best Buy tentou entrar no Reino Unido e na China com o mesmo formato de grandes superfícies de eletrónica, sem considerar que os consumidores locais preferiam comprar online ou em lojas mais pequenas e especializadas. O layout, sortido e experiência de compra não refletiam os hábitos locais. Em poucos anos, a empresa retirou-se de ambos os mercados, com prejuízos avultados.

📎 Fonte: The Guardian – A Closer Look at Why Best Buy Failed in Europe – Business Insider

Caso de sucesso: A KFC teve um crescimento exemplar na China por adaptar completamente o seu modelo: menus localizados com arroz, chás e sobremesas típicas; branding familiar; lojas maiores e mais acolhedoras. Manteve a identidade da marca, mas redesenhou a estratégia de A a Z para se ajustar ao contexto chinês. Resultado: é hoje a cadeia de fast food mais popular da China.

📎 Fonte: Harvard Business Review – KFC’s Radical Approach to China

9. Escalar sem testar previamente

Um erro recorrente na expansão internacional é escalar demasiado cedo sem validar a proposta de valor localmente. Entrar num novo país sem realizar testes-piloto, provas de conceito ou MVPs (produtos mínimos viáveis) pode conduzir a falhas operacionais, rejeição do consumidor ou má alocação de capital. Testar em pequena escala permite recolher feedback do mercado, afinar o modelo de negócio, ajustar comunicação, logística e produto, e identificar riscos antes de comprometer recursos em larga escala. Muitas empresas internacionais bem-sucedidas seguem este princípio: começam por lojas flagship, projetos regionais ou parcerias limitadas. O que funciona num PowerPoint pode colapsar no terreno — o teste é o momento da verdade.

 

Caso de insucesso: A Mobike, startup chinesa de bicicletas partilhadas, expandiu-se agressivamente para mercados internacionais como Reino Unido, Alemanha, Itália e Austrália, sem testar previamente a adesão ou adaptar o modelo ao contexto local. Ignorou regras municipais, hábitos culturais e questões logísticas. Resultado: dezenas de cidades viram bicicletas abandonadas nas ruas e a operação foi encerrada ou vendida em poucos anos.📎 Fonte: TechCrunch – Meituan confirms Mobike’s retreat from most overseas markets | TechCrunch

Caso de sucesso: A Apple é um exemplo de expansão controlada. Antes de abrir lojas em novos países, realiza extensas análises de localização, testes de marca e formação de equipas locais. As primeiras lojas em mercados emergentes são geralmente flagships, onde a empresa recolhe dados sobre o comportamento do consumidor e ajusta a experiência. Só após validação, expande com escala.

📎 Fonte: Business Insider – Author Scott Galloway on How Apple Stores Led to Market Dominance – Business Insider

10. Esperar resultados imediatos

A internacionalização raramente gera retorno imediato. Entrar num novo mercado implica tempo de aprendizagem, investimento e construção de marca, antes de se colherem resultados financeiros. Esperar resultados no primeiro trimestre ou mesmo no primeiro ano pode pressionar decisões erradas — como cortar investimento em marketing, acelerar demais ou abandonar o mercado prematuramente. Os mercados com maior potencial a longo prazo são muitas vezes os mais exigentes a curto prazo. A paciência estratégica é uma vantagem competitiva. A rentabilidade pode demorar, mas empresas com visão e compromisso de longo prazo acabam por construir operações sustentáveis e lucrativas.

Caso de insucesso: A Tesco, maior retalhista britânica, investiu milhões no lançamento da cadeia “Fresh & Easy” nos EUA em 2007. Pressionada por resultados rápidos, não conseguiu ajustar o modelo ao consumidor americano e encerrou mais de 200 lojas em 2013, acumulando perdas superiores a 1,8 mil milhões de dólares.

📎 Fonte: Distribuiçao Hoje – Tesco sai dos Estados Unidos da América – Distribuição Hoje

Caso de sucesso: A IKEA entrou na China em 1998 e só começou a dar lucro uma década depois. Em vez de sair, a empresa ajustou preços, redesenhou layouts, adaptou a comunicação e reforçou o sourcing local. Com paciência e consistência, tornou-se uma das marcas de mobiliário mais fortes na China.

📎 Fonte: Harvard Business Review – How IKEA Evolved Its Strategy While Keeping Its Culture Constant

11. Ignorar o feedback do consumidor local

Um dos maiores ativos de qualquer processo de internacionalização é o feedback do consumidor local. Ignorá-lo é desperdiçar inteligência de mercado valiosa. Cada país tem diferentes sensibilidades, hábitos de compra, expectativas de serviço, preocupações nutricionais, estéticas ou tecnológicas. Empresas que não criam mecanismos de escuta ativa — como focus groups, análise de reviews, equipas de campo ou canais digitais — correm o risco de forçar uma proposta de valor desalinhada com o mercado. Pior: arriscam perder relevância ou gerar rejeição. A adaptação não é um sinal de fraqueza da marca — é prova de maturidade estratégica. Quanto mais cedo as empresas integram o feedback local nas decisões (produto, preço, canal, comunicação), maiores as probabilidades de sucesso sustentável.

Adapatação ao Mercado

Caso de insucesso: A Tesco fracassou nos EUA com a cadeia Fresh & Easy ao insistir num modelo automatizado e impessoal, sem caixas nem interações humanas, baseado em pesquisas feitas no Reino Unido. Ignorou as preferências culturais dos consumidores americanos, que valorizavam conveniência, mas também serviço personalizado. O formato foi mal recebido e acabou encerrado com prejuízos bilionários.

📎 Fonte: The Guardian – Tesco profits fall as supermarket pulls out of US – BBC News

Caso de sucesso: A Danone é reconhecida por ajustar receitas e formulações com base no gosto local e nas exigências nutricionais regionais. No Brasil, por exemplo, alterou o teor de açúcar e textura dos seus iogurtes após pesquisa com consumidores. Nos mercados asiáticos, ajusta sabores e porções com base em consumo habitual. A escuta ativa tem sido central para manter a liderança em várias geografias.

📎 Fonte: G4educação – Estudo de caso Danone: como ela se tornou uma das líderes em laticínios | Blog G4

Conclusão: Expandir exige mais do que ambição — exige adaptação, visão e compromisso

A internacionalização é uma jornada de transformação estratégica. Não se trata apenas de exportar produtos ou abrir filiais. Trata-se de entender profundamente um novo contexto, redesenhar o que for necessário e construir valor com base numa presença local autêntica.

Estes erros mostram que falhar no processo é mais comum do que parece — mas também que há caminhos para o sucesso quando se alia análise, humildade e preparação. Dei exemplos de estratégias menos bem-sucedidas de propósito para aprendermos com os erros mas também empresas como IKEA, Netflix, KFC e Unilever demonstraram que, com compromisso de longo prazo, sensibilidade cultural e decisões informadas, é possível escalar internacionalmente com consistência e impacto.

Se está a planear entrar num novo mercado, lembra-se:

✅ Não escale antes da validação;

✅ Ouça o consumidor antes de vender;

✅ Adapte-se sem perder a essência;

✅ Invista em tempo — e não apenas dinheiro.

🌍 A globalização não é uma extensão — é uma reinvenção.

 

Autor:   José Manuel Fernandes (JMF)

Market Manager na Sumol Compal, com mais de 20 anos de experiência em vendas no setor FMCG e foco em expansão internacional. Docente no IPAM, formador e membro do LinkedIn for Creators.

 “Posicionar marcas globalmente exige visão local, execução consistente e uma estratégia que una pessoas, cultura e propósito.”

 

Março 2025

Este artigo faz parte do Projeto BOW 2024/2025