“Toda a sabedoria é humilde, toda a ignorância é arrogante.” Mahatma Gandhi

Já abordamos neste blog que, nos mercados internacionais, cada vez mais competitivos e “impiedosos” só os mais aptos e capazes vencem, e, esses são, no contexto atual, os mais bem preparados.

Mas como decidir, como orientar os processos formativos nas empresas, para que a formação se torne, de facto, num valor acrescentado, num processo de aquisição de competências que tornem os colaboradores mais capazes e logo a empresa mais diferenciada e competitiva?

Sem se saber as necessidades que os indivíduos pretendem colmatar nos processos formativos é impossível orientar a formação para esse colmatar e assim, gerar o benefício que estes esperam obter do processo e, consequentemente, envolvermos o individuo de modo a que se crie, de facto, aprendizagem.

Assim, em todos os processos formativos é necessário, antes de mais e primeiro que tudo, fazer um sério e efetivo diagnóstico de necessidades de formação.

Todo o processo de Diagnóstico de necessidades de formação tem início na determinação da focalização do elemento que será o alvo do diagnóstico. É necessário determinar se se irão analisar indivíduos isolados, organizações, empresas ou mesmo megaestruturas como Nações. Como em todos os processos científicos, tudo tem início com a determinação real, clara e inequívoca do objeto de estudo.

Determinada a focalização da análise é necessário saber quais os objetivos dos mesmos. Quais os seus interesses, o que pretendem alcançar, onde pretendem chegar, como pretendem evoluir.

Os objetivos são fundamentais porque dão uma ideia clara do que se pretende atingir, no entanto, pode haver (e muitas vezes há) uma discrepância entre os objetivos a atingir e o meio e o método para os alcançar.

Assim, quem efetua o diagnóstico tem de se centrar, unicamente, nos objetivos e não nos processos e meios para os atingir. Conforme seja um individuo, uma empresa, organização ou, então uma Nação ou uma organização supranacional, os objetivos vão ser de natureza distinta.

Não raras vezes, por exemplo, os interesses das empresas entram em confronto com os interesses dos indivíduos, das empresas com as Nações e os das Nações com os das Organizações Supranacionais. Algo de fundamental para quem se envolve na coordenação e supervisão do processo formativo é ter a clara consciência que quase nunca é possível agradar a todos, embora, no final do processo, o objetivo seja precisamente esse.

Mas, nesta fase, é necessário um grande grau de frieza e de objetividade e a focalização deve ser, somente, o das necessidades que se estão a analisar. Assim os objetivos aferidos devem ser os da realidade que se está a analisar no contexto do diagnóstico. Se se estão a analisar indivíduos serão os objetivos do individuo, se for uma organização devem centrar-se no que essa organização pretende alcançar e o mesmo se aplica às nações e empresas em especial às que estão a operar nos mercados internacionais ou pretendem fazê-lo.

Este processo não é, na maioria das vezes, simples pois nem todos os indivíduos, organizações, empresas e mesmo Nações sabem, concretamente, quais são os seus objetivos a médio e longo prazo. Uma das heranças que nos ficou da vida impiedosa do paleolítico foi um genético e muito enraizado imediatismo que não se coaduna com a definição de objetivos a médio e longo prazo exigido pelos mercados globais, cada vez mais dinâmicos e competitivos.

Assim, os objetivos tanto de indivíduos, como de empresas, organizações e mesmo Nações tem de ser “descobertos”, apreendidos, constados por aqueles que elaboram o Diagnóstico. Um benefício adicional de todo este processo é, muitas vezes, ajudar os envolvidos e definir, claramente, os seus próprios objetivos.

Definidos os objetivos, é necessário investigar quais os melhores processos, métodos e “rumos” para se atingirem esses mesmos objetivos. Nesta fase deve dar-se o primeiro envolvimento de especialistas nas áreas sobre os quais incidem os objetivos definidos.

No entanto, é necessária uma grande cultura geral, um conhecimento holístico de modo a poder determinar quais as áreas do conhecimento a serem envolvidas no atingir dos objetivos identificados. Com o envolvimento de especialistas e com um trabalho detalhado e minucioso elabora-se um plano de consumação dos objetivos definidos.

Esses processos podem passar por processos de decisão (como já abordamos aqui no blog do BOW noutros artigos)), metodologias de trabalho, métodos de fabrico, envolvendo, cada um deles, um conjunto de competências que os indivíduos terão de deter para os conseguir executar.

Estes processos podem (e normalmente estão) segmentados conforme patamares hierárquicos, níveis de decisão e capacidade produtiva. É necessário, então, aferir, conforme os diversos níveis, desde o decisório até ao operacional, que diferentes tipos de competências é necessário deter para que os processos identificados sejam, de facto e realisticamente, implementados.

Também é preciso determinar e realisticamente equacionar a capacidade humana, organizacional e mesmo financeira para se implementar os processos necessários para se atingirem os objetivos propostos. Muitas vezes circunstâncias e constrangimentos de vários níveis, à partida, inviabilizam determinados processos que permitiriam atingir os objetivos propostos.

Desta forma, o processo definido e selecionado pelos especialistas deve ser coerente com as capacidades gerais e abrangentes daqueles que o irão implementar. Definido o plano, determinam-se, então, e como já foi referido, o conjunto de competências necessárias para o executar.

A este conjunto de competências designamos “Competências Alvo”, isto é, competências necessárias para que se implementem os processos requeridos e para que se atinjam os objetivos propostos. Detida esta listagem, compete agora, a quem procede à análise, determinar quais das Competências Alvo são já detidas pelos indivíduos envolvidos nos processos a ser implementados.

Temos de ter a noção clara que os indivíduos, até ao momento da análise, já aprenderam, já se formaram, já evoluíram, já detêm um conjunto imenso de competências e de saberes que podem, muito bem, coincidir com as Competências Alvo.

A estas competências chamam-se “Competências Detidas”. Refira-se que as Competências detidas não se cingem (muito antes pelo contrário) às adquiridas em contexto formal como é o caso das obtidas em escolas e universidades ou então em cursos e ações de formação.

As competências de um individuo e mesmo de uma empresa ou organização são adquiridas num processo contínuo e permanente desde que nasce até ao momento presente, e muitas delas, pode-se arriscar afirmar que mesmo a maioria delas, são adquiridas em ambientes informais, isto é, fora das salas de aula ou de formação.

Lá porque não foram adquiridas em sala de aula e o individuo não tem um certificado que o comprove, não quer dizer que não as detenha e que estas não possam ser aplicadas e potenciadas nos processos a implementar. Desta forma, deve definir-se, claramente, o conjunto total de competências detidas seja por indivíduos, seja por empresas, organizações ou nações, como um todo.

É evidente que as competências adquiridas em ambientes formais devem ser consideradas, se mais não for porque é muito simples saber quais são porque estão devidamente documentadas. Muito mais difícil é aferir as competências adquiridas em contextos informais pois não há processo nem documento que as comprove.

Assim pode recorrer-se a inquéritos, simulações e mesmo atividades de grupo em que os indivíduos, naturalmente, demonstrem deter esta ou aquela competência. No entanto, e realisticamente, só podemos aferir verdadeiramente as competências não formais com o tempo, através de uma observação atenta, permanente e sistemática dos indivíduos.

Com as Competências Detidas devidamente listadas, procede-se ao confronto entre estas e as Competências Alvo. Às competências que coincidam entre as Alvo e as Detidas consideram-se Competências Adquiridas, às que constarem nas Detidas e não nas Alvo, Competências de Reserva, e as que constam das Competências Alvo e não nas Detidas, Competências em Carência.

As Competências de Reserva devem ser listadas, descritas e arquivadas para o seu possível potenciamento em processos futuros. As Competência em Carência serão aquelas que serão alvo do processo formativo. O objetivo é tornar as Competências em Carência em Competências Adquiridas e, posteriormente, Detidas.

Com este processo obtém-se, assim, uma listagem real de competências a serem adquiridas pelos indivíduos, isto é, um Diagnóstico de Necessidades de formação. Como é fácil de entender, do rigor e assertividade deste processo inicial depende o sucesso de todo o processo formativo.

Desta forma, é necessário que ele seja rigoroso, focado, efetuado por técnicos devidamente preparados para a sua execução e que tenha a participação ativa de todos os intervenientes. Também é imperioso que resulte num documento curto, claro e conciso, de fácil análise que possa, de um modo claro, fornecer os dados necessários para a tomada de decisão em relação à elaboração dos planos de formação das empresas.

Só com esta base se pode, de facto, transformar a formação num investimento com retorno garantido, como um gerador de valor e de diferenciação, e não, como é muitas vezes encarado, como um prejuízo.

“E é também só assim que podemos dotar os colaboradores e, por consequência, as empresas, de competências e capacidades que as possibilite vencer nos mercados internacionais onde operam.”

 

Autor: equipa do BLOG do BOW