Nos últimos anos, os mercados emergentes ganharam protagonismo nas estratégias de internacionalização de empresas em todo o mundo. E para isso o projeto BOW muito contribuiu. Pois essa foia  estratégia, visto as empresas portuguesas estarem muito dependentes do mercado Europeu (aproximadamente 70%).

Áreas como o Sudeste Asiático, África Subsariana, América Latina e parte da Europa de Leste oferecem oportunidades de crescimento que muitas vezes já não existem em economias maduras.

Mas também trazem riscos: instabilidade política, incerteza cambial, fragilidade institucional ou choques culturais. Neste artigo, abordamos como as empresas portuguesas podem explorar estes mercados com ambição — mas também com prudência e adaptação local.

 

O que são mercados emergentes?

Os mercados emergentes são países em transição económica, caracterizados por: crescimento do PIB acima da média mundial; industrialização acelerada; aumento da classe média e do consumo; maior integração no comércio global; mas com fragilidades institucionais, financeiras ou políticas.

Exemplos incluem países como Índia, Indonésia, Nigéria, Quénia, Colômbia, Vietname ou Turquia. Muitos deles fazem parte do grupo “Next Eleven” ou da nova sigla EM7 (principais economias emergentes fora dos BRICS).

 

Por que internacionalizar para mercados emergentes?

a) Crescimento económico sustentado

Estes mercados registam taxas de crescimento económico consistentes, o que gera aumento de poder de compra e procura por novos produtos e serviços — especialmente de categorias médias e premium.

b) Menor saturação de mercado

Há espaço para inovar, adaptar e conquistar quota de mercado, ao contrário de muitos mercados desenvolvidos que são altamente competitivos.

c) Abertura ao investimento estrangeiro

Vários governos emergentes oferecem incentivos fiscais, zonas francas e parcerias público-privadas para atrair empresas internacionais.

d) Possibilidade de criar ecossistemas locais

Entrar cedo num mercado emergente permite influenciar cadeias de valor, formar parcerias locais estratégicas e conquistar lealdade antes da chegada de grandes players.

 

Principais Riscos e Obstáculos

a) Risco político e instabilidade

Mudanças de governo, corrupção, conflitos ou políticas protecionistas podem afetar diretamente a operação da empresa.

b) Barreiras alfandegárias e burocráticas

Processos aduaneiros lentos, regulamentações não transparentes ou exigências legais confusas dificultam a entrada e operação.

c) Infraestruturas deficientes

Problemas em estradas, portos, energia ou telecomunicações podem aumentar os custos logísticos e comprometer o serviço.

d) Risco cambial

Muitas moedas de mercados emergentes são voláteis, o que pode afetar os lucros ou gerar perdas inesperadas.

e) Risco cultural

Expectativas dos consumidores, estilos de negociação, canais de distribuição e perceções de valor podem ser profundamente diferentes do mercado europeu.

 

Estratégias de entrada adequadas

Ao escolher a forma de entrar num mercado emergente, a empresa deve equilibrar controlo, risco e investimento. Algumas opções viáveis:

a) Exportação indireta

Utilizar distribuidores ou trading companies locais. Ideal para testar o mercado com baixo risco.

b) Joint ventures

Criar uma empresa com um parceiro local, partilhando risco e conhecimento do mercado.

c) Licenciamento e franchising

Permitir que operadores locais usem a marca e modelo de negócio, com menor controlo mas escala mais rápida.

d) Unidade própria ou investimento direto

Abertura de escritórios, lojas ou fábricas. Recomendado apenas quando há escala e estabilidade suficiente.

 

Estratégias de adaptação: “Think global, act local”

Adaptar o modelo de negócio aos mercados emergentes não é sinal de fraqueza, mas sim de inteligência estratégica. Eis como fazê-lo:

  • Produto: adaptar sabores, tamanhos, embalagens, preços.
  • Distribuição: usar canais informais ou alternativos (vendedores porta a porta, feiras, mercados abertos).
  • Comunicação: criar campanhas culturalmente relevantes, muitas vezes em línguas locais.
  • Parcerias: trabalhar com organizações locais, ONGs ou instituições comunitárias para criar confiança.

Exemplo: em muitos mercados africanos e asiáticos, os canais digitais são muito mais usados em mobile do que em desktop. Adaptação mobile-first é essencial.

 

Avaliação e mitigação de riscos

Empresas experientes em mercados emergentes não evitam o risco — gerem-no com estratégia.

Ferramentas úteis incluem:

  • Análise PESTAL com foco em fatores políticos, legais e infraestruturais;
  • Índices de risco país (ex: Euler Hermes, OCDE, The Economist Intelligence Unit);
  • Contratos em moeda forte (EUR ou USD);
  • Seguros de crédito à exportação (ex: COSEC, ECI, Euler Hermes);
  • Cláusulas de força maior e mediação internacional.

 

Boas Práticas para PME Portuguesas

Mesmo sem estruturas complexas, há formas de começar com segurança:

  • Participar em feiras e missões empresariais com a AICEP ou associações setoriais;
  • Usar e-commerce como canal de entrada testável;
  • Colaborar com distribuidores experientes em mercados africanos ou latino-americanos;
  • Iniciar com exportação controlada antes de pensar em presença física;
  • Contratar consultores locais ou fazer due diligence cultural antes de negociar.

 

Conclusão

Internacionalizar para mercados emergentes pode ser altamente recompensador — mas exige preparação, humildade e capacidade de adaptação. As empresas que triunfam nesses contextos são as que entendem as regras do jogo local e constroem relações de confiança sustentadas.

A chave não é levar o modelo do país de origem e impô-lo. É aprender, adaptar e evoluir com o mercado.

 

Roteiro prático: o que fazer e o que evitar

O que fazer: analisar o contexto político, económico e social antes de avançar; estabelecer parcerias locais com bom conhecimento do terreno; adaptar produto, marketing e canal à realidade cultural e infraestrutural; usar testes-piloto e ir por fases; garantir proteção jurídica e cambial.

O que evitar: entrar com modelos “copiados” de mercados desenvolvidos; negligenciar a informalidade ou estruturas paralelas do comércio local; subestimar riscos políticos e cambiais; operar sem conhecimento ou rede de apoio local; apressar decisões sem validação no terreno.

 

Autor: equipa de conteúdos do BOW

Abril 2025

Este artigo faz parte do Projeto BOW 2024/2025.