No projecto BOW 15/16 da AEP introduziu-se com inovação uma nova modalidade de aproximação entre a empresas e os mercados destino que designamos por acções de “mentoring” – já ficou mesmo baptizada como mais uma ferramenta do processo de exportação por parte das mais de 100 empresas e empresários que frequentaram as mesmas. A ferramenta veio felizmente para ficar pelos resultados obtidos!
Os objectivos macro, numa sessão formativa em que se constroem “relações”, são estes: avaliar rapidamente o mercado destino enumerando oportunidades e listagem de prioridades ajustadas às empresas envolvidas; alertar para as especificidades dos mercados destino, maximizando forças/oportunidades e minimizando fraquezas/ameaças;conhecer a realidade da empresa e das principais variáveis que afectam a internacionalização e o impacto no desenvolvimento organizacional, caracterizando o ambiente interno e externo;discutir modelos de internacionalização adaptados, quando possível, à realidade das empresas envolvidas, partilhando experiências e “fontes vivas”.
Entre algumas conclusões das várias edições podemos demonstrar que as empresas não necessitam de definir estratégias de internacionalização, precisam, apenas, de definir estratégias, pois a internacionalização passou a necessidade para além de oportunidade. Contudo, acto fundador ou consequência, a internacionalização de uma organização nunca poderá deixar de ser pensada, concebida e operacionalizada – tendo a AEP soluções que dão respostas a todo o potencial e vontade exportadora das empresas portuguesas.
Antes de se internacionalizar são normalmente questionadas 3 decisões críticas – O quê? Para onde? E como? Enumerando: as potenciais vantagens; a capacidade de gestão; o conhecimento de potenciais parceiros; se os benefícios ultrapassam os investimentos/custos. E é nas respostas a algumas destas questões que a AEP e toda uma equipa especializada consegue ser uma solução acertada como facilitador de um processo tipo “fato á medida” para muitos dos seus associados e clientes.
“Think Global Act Local – being GLOCAL” ou “em Roma sê Romano” aplica-se quase sempre a quem está num processo de internacionalização de um negócio, com uma visão global e atenta sobre os mercados mas com enorme respeito sobre as especificidades locais dos países (e das culturas)para onde pretende expandir a sua actividade.
Os princípios, vontades e razões para internacionalizar podem ser muitos entre oportunidades e necessidades. Mas por vezes, e por muito que temos partilhado com empresas exportadoras, os referidos princípios estão enviesados, não sendodelineado um plano (uma estratégia)de uma forma pensada e adequada.Temos então modelos de penetração em novos mercados baseados em razões emocionais, decisões pouco pensadas/estruturadas,quando deveriam estar alicerçadas em factos, estudos, análises e apoio de profissionais de uma unidade de negócio com mais de 25 anos de experiência (+ de 70 mercados explorados e + de 5.000 empresas envolvidas em 462 acções).
Mais importante do que “como o fazer”, pois cada caso é um caso e AEP não se deve substituir às empresas na sua política comercial de expansão,deixamosalgumas dicas que são produto da partilha de experiências eque humildemente devem, na nossa opinião, ser equacionadas antes de “o fazer”:
- Paciência, consistência e foco no longo prazo – A falta de uma abordagem sistemática e estratégica de uma expansão internacional (seja para que mercado for, pois não há mercados fáceis) provoca insucessos que podem ser parcialmente evitados. A abordagem a um novo mercado leva o seu tempo, tem a sua maturidade podendo absorver muito tempo e recursos (por vezes anos e muitas investidas), e é normal que assim seja. Os resultados surgem da consistência e do foco em resultados de médio/longo prazo e não em estratégias de curto prazo. Logo o negócio internacional não é para impacientes;
- Encontrar o parceiro certo – Evitar tentações de tentar “agarrar” todas as oportunidades que se detectam no novo mercado, nomeadamente aquelas que se afastam das competências-chave das exportadoras. Já basta o risco de diversificação de mercado para se dispensar o risco adicional de diversificação de modelo de negócio. Entre um mercado com muito potencial mas com um parceiro fraco, e um mercado com um potencial mediano mas com um parceiro certo, o segundo cenário é muitas vezes mais interessante e mais rentável. Logo é muito importante a capacidade da empresa encontrar o parceiro certo à chegada (dai que uma missão ou feira devam ser os primeiros passos). O acerto da escolha pode valer à empresa o queimar de etapas na sua curva de experiência;
- Estudar o mercado destino e ajustar o binómio empresa/mercado -Não é por um competidor mais directo estar a ter sucesso num determinado mercado que potencialmentea nossa empresa também o conseguirá. As empresas são diferentes, as pessoas são diferentes, a cultura do negócio é diferente e cada binómio empresa/mercado tem as suas forças e fraquezas próprias (no mesmo sector e com referencias muito próximas). A estratégia tem de ser ajustada caso a caso. Vingar num determinado mercado não depende do que vendemos mas sim de quem nos compra, de que necessidade conseguimos satisfazer mais rapidamente que o competidor mais próximo e acima de tudo qualo valor diferenciador que conseguimos entregar. Logo temos de estar disponíveis para investir tempo e recursos para encontrar um mercado que se ajuste mais facilmente à nossa oferta com grande capacidade de pequenas adaptações às especificidades locais antes de qualquer tomada de decisão;
- O negócio são pessoas e a selecção de RH são a “pedra de toque” para minimizar os riscos – Ser um expert a vender no negócio doméstico não significa, ou dá garantias, ser um expert a vender num mercado destino. Cuidado com a falácia de por vezes cair na tentação de converter um bom quadro de vendas em director de negócios internacional. Quem assumir essa função tem de ter conhecimentos específicos sobre desenvolvimento de mercados, know-how em marketing e comunicação, gestão de relacionamentos (networking), logística e gestão de risco. Logo dar dignidade à função dos mercados externos, seleccionar ou recrutar alguém comcompetências e experiências passadas sem “amarras ao mercado de origem” é também muito importante, pois os negócios são pessoas;
- Aposta clara e objectiva na relação e proximidade com os mercados – a relação tem de vir sempre antes da transacção e não o inverso (com o lema “quem não aparece esquece” sempre presente), assente na priorização de uma estratégia de entrada focada na diferenciação pela inovação/qualidade uma vez que a estratégia preço é quase sempre arriscada e replicável, quando não ultrapassável a curto prazo, pela concorrência. Logo o segredo em quase todos os mercados está claramente na relação e na capacidade de criar “pontes” como a AEP tão bem o sabe fazer;
- Apoio em organismos facilitadores e conhecedores dos mercados como a AEP e a sua extraordinária equipa de internacionalização – não é possível eliminar todos os riscosassociados à internacionalização nem medir todos os custos de contexto. Porém, apartilha de experiências, o associativismo, o “mentoring” e o “benchmarking”de estratégias vencedoras podem maximizar o binómio risco/rentabilidade, diminuindo custos e riscos, para além de permitir um processo progressivo de aprendizagem sobre os mercados destino e desejado aumento da rentabilidade.
Certo é que não existe uma receita única que seja aplicável a qualquer empresa e a qualquer mercado para que a sua estratégia de internacionalização funcione – Bons negócios com o BOW!