Vamos partir do principio que como PME tem um produto ou um serviço que é um sucesso e até líder de mercado em Portugal. Se assim for, parabéns!

E os resultados podem ser bons, seja em vendas, lucro e fluxos de caixa. Embora reconhecidamente o mercado português seja apenas 0,4% do valor do mercado global (quando falamos em termos de Produto Interno Bruto). Ou seja, é limitador por maior fatia de mercado que se consiga atingir dentro de portas. Mesmo com uma liderança reconhecida. E sendo assim a dependência de estar apenas num mercado vai limitar o crescimento e até mesmo a escala.

A escala é capaz de ser a maior limitação de competitividade de uma PME portuguesa, quando comparada com outras congéneres europeias.

A questão a colocar pode ser – e para crescer, tenho de pensar em mercados internacionais?

A aposta mais certa é expandir para o exterior se o objetivo for crescer, seja em vendas ou em rentabilidade. Os mercados globais permitirão uma maior exposição da empresa, da marca, uma base de clientes mais diversificada, menor risco de exposição e, também, menor risco a alterações conjunturais de alguns mercados.

A competição no mercado internacional pode melhorar substancialmente o potencial de crescimento geral. Sugerimos a leitura deste artigo aqui no blog do BOW que retrata os principais erros num processo de internacionalização.

Portanto, atingir novos mercados não é apenas uma escolha, mas sim uma necessidade para a sobrevivência no mundo global e híper conectado de hoje. A entrada em mercados globais deve ser pensada, concebida e planeada. Sendo que o maior valor está na capacidade de executar esse mesmo plano.

O que procuramos dar resposta neste artigo é – qual o caminho para uma estratégia de globalização de produto/serviço?

Se o modelo for exclusivamente pelos canais digitais ou marketplaces o caminho é diferente do modelo tradicional (e até deve ser complementar e ominicanal) – sugerimos 10 minutos de reflexão neste artigo.

Já de seguida vamos tocar os pontos mais significativos que acabam por ser um padrão para pensar no modelo estratégico de expansão global. Que deve, naturalmente, ser adaptado caso a caso. Não são uma receita nem uma check-list. Servem para pensar e amadurecer algumas ideias.

Mercados

O que atingir e quem atingir deverá ser a primeira pergunta – a seleção de mercados é um dos primeiros e mais importantes passos. Aponta-se para o maior mercado com o maior número de clientes em potencial? Não, necessariamente. A escolha  deve recair sobre o mercado que é mais relevante e aonde o seu produto/serviço terá maior probabilidade de sucesso. E isso é gestão de prioridades, pois os recursos são escassos.

Um simples exemplo, os EUA são o maior mercado (ou mercados por estado) de consumo de vinho. Isso não significa que toda a oferta portuguesa de vinhos será um sucesso automático devido à apetência de consumo (para além de não competirmos sozinhos e só representarmos 5% da oferta mundial). Se a comunicação, a tipologia de oferta e os pontos de contacto com os clientes não estiveram ajustados a probabilidade de não ter sucesso é grande. Para alem do tempo de maturidade de uma expansão e ajuste ao mercado (assim como os custos de contexto).

Sugerimos uma pesquisa de mercado com alguma profundidade – quem compra e porque compra – sobre as preferências de consumo, caminho de compra (e de decisão), concorrentes existentes e barreiras de entrada. O objetivo é só um –  desenhar um posicionamento de mercado mais sólido e à partida mais eficaz.

Tempo

O Time To Market é tão importante como o Go To Market. Basicamente há duas opções para o melhor timing de entrada num mercado: ser o “primeiro a entrar no mercado” ou esperar e observar o sucesso dos seus concorrentes antes de os seguir (embora reconhecidamente não existam “mercados virgens”). E aqui há o first move advantage. O reagir ou o agir. E acreditamos que agir traz mais sucesso que o reagir nos altamente competitivos mercados internacionais.

Ser o primeiro permitir conquistar mais rapidamente uma maior parte do novo mercado, embora se esteja a assumir um risco considerável (assim como investimento e educação de quem compra, quando se trata de produtos novos ou inovações). É sempre importante relembrar uma velha máxima “maior risco, maior rentabilidade e menor risco, menor rentabilidade”. A sugestão é estudar, preparar e ajustar. E por principio com “testes de mercado” e estudos. E aqui o marketing-mix e um plano de marketing pode ajudar.

É sempre importante relembrar uma velha máxima “maior risco, maior rentabilidade e menor risco, menor rentabilidade”

Dimensão da Empresa

Ser pequeno é uma limitação? Não é, e até pode permitir ser mais ágil. Embora a escala e maiores recursos acelerem ou facilitem o processo de entrada. O lançamento num novo mercado envolve riscos e envolve investimento. O segredo é conseguir fazer muito com pouco. Pois há empresas com escala, que devido a avaliações naturais de menor risco de exposição, pemitem-se a cometer alguns erros.

Os mercados, por si só, são ilimitados de oportunidades, podemos é não ter um modelo ou estratégia que consiga responder às suas necessidades atuais ou futuras. E isso é outra questão, ou melhor, é o que tem de ser trabalhado pelas empresas exportadoras – a estratégia e o modelo de negócio adaptado mercado a mercado. Estratégia em termos macro e tácitas/planos de ação numa componente mais operacional.

E algumas das feiras e missões da AEP INTERNACIONAL dentro do projeto BOW (com financiamento de 50% do COMPETE) podem ser um caminho, e os veiculos certos, para atingir os objetivos desejados

Dimensão do Investimento

A internacionalização obriga quase sempre a recursos significativos para esforços de marketing, legais e de localização. Isso é um risco financeiro que tem de ser gerido. Entrar com baixos recursos/investimentos pode significar o lançamento de uma versão limitada do produto/serviço ou atingir apenas um subconjunto limitado dos seus clientes em potencial. Embora com uma entrada mais lenta e faseada se aprenda mais sobre o novo mercado, também se limita o risco. No entanto, é muito menos provável que se ganhe tração para escalar, assim como de ter grandes rentabilidades.

Numa outra perspetiva, a restrição financeira (investimento) pode ser atenuada, caso as empresas optem por uma abordagem cooperativa. Há que mudar o “mindset” da competição tradicional em que maioria das empresas se encontra ancorada. É preciso vislumbrar oportunidades em vez de ameaças. A quantidade de possibilidades que se abrem é verdadeiramente grande. Em que o resultado final é bem superior à soma das partes!

A economia portuguesa tem características que tornam a cooperação e alianças entre empresas uma estratégia com particular interesse. Mas com muita dificuldade de levar à prática. Pois fala-se de associativismo e cooperação, mas praticamos muito pouco quando comparado a outras nações.

Modelo de entrada 

O último elemento a descobrir é como entrar no mercado selecionado. Essa decisão pode impactar significativamente os resultados e a velocidade dos mesmos. Pode ser tudo com recursos próprios da empresa assim como só com capitais privados, ou recorrer a métodos como o licenciamento, parceria, joint venture ou mesmo através de clientes que se expandiram e nos arrastam com eles.

Nos últimos dois casos, os riscos inerentes às operações de investimento são maioritariamente assumidos pelo parceiro, não deixando, porém, estas formas de apresentarem as suas limitações, nomeadamente em termos de condições de utilização. As joint-ventures poderão, assim, ser uma forma interessante de partilhar os riscos de investimento, assim como os seus custos.

Para corresponder da melhor forma a este desafio colocado pelos mercados internacionais, a empresa deverá sempre desenvolver a sua capacidade de inovação/adaptação dos seus produtos. Mesmo em países geograficamente mais próximos, como no caso de Espanha (maior parceiro comercial português), pode haver necessidade de alterar certas características dos produtos comercializados (exemplo do packaging) e adaptar uma política de marketing adequada ao mercado de destino.

Estamos certos que acontecimentos disruptivos, como o enquadramento atual, trazem grandes oportunidades para a sociedade e para as empresas. São tempos desafiantes, embora reconhecidamente difíceis. E esperamos, acima de tudo, que este artigo leve a mudança de comportamentos, e acima de tudo induza a pensar e refletir sobre estes assuntos!

Autor: Equipa de conteúdos do BLOG do BOW @05,2021