O sucesso de uma empresa exportadora está normalmente associado a um conjunto de factores que lhe permitem diferenciar-se dos seus competidores mais directos – uma estratégia procurando vantagens competitivas deverá ser o foco, com muita consistência na execução.

Em quase todos os mercados externos, uma empresa de sucesso deve ter sempre presente os 5 P’s – Paciência, Perseverança, Persistência, Preço e um Plano. E em paralelo, “debaixo do braço” e como uma cartilha, o apoio de um conjunto de interlocutores e facilitadores, como é o caso da AEP e de toda a sua equipa do negócio internacional.

E relativamente à pergunta: porquê pensar em procurar outros destinos para os nossos produtos e/ou serviços? Em resposta, podemos afirmar que “a internacionalização deve ser vista como uma oportunidade e uma necessidade”, e isto porque: 99,6% da economia está fora de portas; temos uma localização privilegiada; estamos na maior comunidade económica do mundo (UE); temos ligação afectiva e cultural ao mundo lusófono; apenas 1/5 das PME’s exportam; e apenas 3% destas têm filiais ou subsidiárias no estrangeiro. Dá que pensar! Ou não? O mercado está todo lá fora…

Após esta primeira introdução, vamos então referir o que nos interessa, isto é, os 6 benefícios de trabalhar os mercados externos!

1. Aumento das vendas

Se, por algum motivo, o mercado interno diminui ou estagna, isto é, se quem nos compra na situação doméstica reduz o seu volume de compras, a empresa com mercados além-fronteiras será, à partida, muito menos afectada por esta contracção. Logo, o risco diminui, e quantos mais mercados estiverem a ser trabalhados em paralelo, menor será, à partida, o risco do negócio; e isto porque o mundo não contrai as suas compras integralmente ao mesmo ritmo, em tempos de crise. Junte-se a este factor que as vendas globais de exportação aumentam anualmente e têm ritmos diferenciados por blocos económicos, e até país a país.

2. Dar origem a economias de escala

O aumento da procura, alargando o seu mercado de venda, pode permitir à empresa aumentar a sua produção e, assim, tornar-se mais rentável pela curva da experiência e custo marginal de produção. Em paralelo, diversifica o risco dos clientes, pois aumentou o seu número, e a potencial perda de alguns não terá impacto significativo na rentabilidade global. À curva da experiência, podemos ainda juntar a amplificação da reputação da empresa e da sua marca.

3. Aumento da rentabilidade

O aumento da procura leva ao aumento da produção e das vendas, e, com eles, à rentabilidade da empresa. Junte-se à rentabilidade o factor “inovação” que a internacionalização obriga, com constantes adaptações a diferentes necessidades e especificações nos mercados-destino. Ao beneficiar de economias de escala e de custos fixos de produção diluídos, os custos salariais e de matérias-primas, à partida, também baixam, aumentando a margem sobre as vendas globais.

4. Aumento de competitividade no mercado doméstico

Como resultado do tipo de crescimento referido no ponto anterior – em rentabilidade e em tecnologia -, a empresa pode inovar e colocar-se na vanguarda da competitividade no mercado de origem, eliminando concorrência pela diferenciação e estrutura de custos mais interessante. Sendo mais competitiva, liberta meios para dar um melhor seguimento e serviço aos seus clientes, melhorando o relacionamento e engrandecendo todo o seu branding em diversos canais.

5. Aumento da capacidade de produção

Todo o excedente de produção da empresa no mercado de origem pode ser colocado no mercado internacional, principalmente em mercados consolidados e maduros com apetência para o comprar. É também uma oportunidade: pela experiência de melhorar a sua própria produção com a uniformização de processos, tornando o produto mais competitivo nos diferentes mercados, melhorando o seu processo de produção. Consequentemente, a necessidade de formação dos seus colaboradores nos novos processos proporcionará ganhos de produtividade. Ganha, então, maior habilidade para competir, sendo possível reduzir alguns custos de contexto associados.

6. Posicionamento estratégico e aumento de sinergias

A empresa consegue mais facilmente posicionar-se estrategicamente, quer relativamente a clientes (distribuição), quer em relação à produção (investigação e desenvolvimento). Fica também privilegiada relativamente a potenciar novas sinergias (know-how e capital), conseguindo entrar em parcerias, em cadeias de valor e em canais de distribuição internacionais até então desconhecidos ou inacessíveis.

Em resumo, e como complemento a estes 6 benefícios, podemos apontar para a busca de uma liderança pelo preço, pela diferenciação ou pela especialização(segmentação) como objectivo de uma abordagem aos mercados externos.

Liderar pelo preço é uma opção para alguns, mas atenção que pode ser facilmente replicável pela concorrência. Ser bom no preço que se pratica coloca a qualidade em segundo plano. Basicamente, é ter uma estrutura “enxuta” e com os custos controlados (esmagados) em toda a sua cadeia de valor, de forma a que o produto chegue ao consumidor final a um preço mais baixo que o dos competidores mais directos, eliminando parte deles. Esta estratégia adapta-se bem a empresas com produtos de grande rotação, custos de produção baixos e margens muito diminutas. O ganho vem pela quantidade de unidades vendidas, normalmente em mercados de massas e muito dependentes do factor “preço”, onde a diferenciação do produto e a variável “marca” não são consideradas na decisão de compra. Aqui, a fidelização é baixa e a relação com quem compra tem quase exclusivamente uma ligação ao preço.

Liderar pela diferenciação é ter um posicionamento de oferta pela exclusividade e unicidade, em que o preço não é um factor de decisão de compra. Aqui, os segmentos identificados como alvo compram qualidade, design, valor, status e marca. A grande vantagem deste tipo de abordagem é que cria barreiras à entrada da concorrência, pois, no limite, esta pode até copiar algumas das características do produto, mas não consegue copiar benefícios diferenciadores que estão no racional do branding que se oferece.

Liderar pela especialização é conseguir oferecer produtos para nichos de mercado, ou seja, segmentos bem definidos que obrigam a um posicionamento que pode mesmo, no limite, ser regional. Normalmente, aqui, a competição e a rotação de produtos são baixas; os produtos são de gama alta, inovadores, com margens e custos de produção elevados – tudo funciona bem quando a segmentação é bem definida, embora seja também passível de ser replicada.

Logo, as duas primeiras estratégias, preço e diferenciação, procuram uma vantagem competitiva no sector, enquanto que a terceira, especialização, almeja uma vantagem num mercado específico. Todas funcionam, e são viáveis, dependendo do que cada empresa procura e que mercado/segmento quer trabalhar, mas a diferenciação é claramente aquela que apresenta maiores barreiras, à entrada (como protecção), em termos de uma liderança competitiva e de sustentabilidade no médio-longo prazo perante os competidores mais directos.

Como nem tudo são “rosas”, adverte-se também para o outro lado da moeda, isto é, os riscos relacionados com uma expansão do negócio. São eles, por grandes grupos: regulatórios; de responsabilidades; políticos; de crédito, cambial e financiamento; dos colaboradores no exterior; de continuidade do negócio; e globais. Logo, tudo o que, em paralelo, contribua para uma boa gestão do risco será, em princípio, um contributo para a referida rentabilidade, mitigando potenciais surpresas.

O modelo e o momento certo de entrada dependem sempre da adaptação do binómio empresa/mercado, e, garantidamente, pode-se concluir que não há uma receita única para entrar.

O que mais interessa é perceber, compreender e estudar quem compra (decisor e influenciador), não o que se vende; O modelo de abordagem e de venda em novos mercados é mais importante do que aquilo que se vende (produto ou serviço); e, em muitos dos casos que encontramos no apoio que a AEP presta em diferentes formatos, o modelo está infelizmente invertido, mais focado na oferta e menos na procura.

Autor: Equipa de conteúdos do BLOG do BOW (fevereiro de 2019)